Um estudo realizado pela Oracle no início do ano revelava que as empresas não conseguem concretizar mais de metade dos projetos de inovação que iniciam, uma conclusão obtida a partir das respostas de 5 mil decisões TI de empresas localizadas em 24 países, com mais de 100 empregados e uma faturação superior a um milhão de libras.
E em Portugal, qual é a realidade? Um estudo europeu recente, colocava o país como o 2º no ranking das geografias da UE com mais empresas a inovar, mas isso pouco diz sobre os resultados dos projetos. E será que o mais importante é levar até ao fim todo e cada um dos projetos de inovação? Há quem diga que não.
Analisar este número em separado não é suficiente para tirar conclusões, assegura João Virott da Costa, managing partner da Bright Partners. «Podem existir boas razões para desistir de projetos de inovação e até é saudável que, em determinadas circunstâncias, isso aconteça», sublinha o responsável que vai mais longe: «uma boa máxima para projetos de inovação é: começar já, falhar depressa e com pouco impacto!».
A máxima é explicada pelo próprio ciclo de vida dos projetos de inovação, «que se desenvolve num funil, o que significa que muitas das ideias candidatas à utilização dos recursos da organização ficam de imediato para trás, enquanto outras vão “tentando” seguir um percurso que deve ter filtros, para ir eliminando as menos interessantes», justifica João Costa.
Deixar cair por terra um projeto de inovação não é grave, seja porque não cumpre determinado critério, seja porque consome recursos necessários a ideias que aportam maior valor. O problema, defende, é «em que ponto do processo é que essa falha acontece, quantos recursos já se consumiram e o que ficou por fazer por perseguirmos essa oportunidade».
Assim sendo, o caminho certo para tirar o melhor partido do investimento em inovação passa por testar a viabilidade de cada projeto antes de o abraçar de corpo e alma. «Muitos dos projetos não são concretizáveis à partida, mas entram num ciclo de experimentação no qual diversas variáveis são submetidas a uma série de filtros», explica Rogério Canhoto, chief business officer da PHC.
Este primeiro momento de qualquer projeto é imprescindível para perceber a sua relevância para o negócio e se tem ou não capacidade de acrescentar valor à operação. Só depois de seguir esta jornada é que muitos projetos de inovação caem por terra, sem que isso deva ser classificado como um falhanço, mas antes «como um abandono natural», continua Rogério Canhoto.
O medo de falhar
A adversidade ao risco é uma caraterística reconhecida aos portugueses em contexto profissional, que durante anos ajudou a explicar a baixa taxa de negócios próprios (empreendedorismo) e a ousadia moderada das empresas para experimentar novas apostas. Esta caraterística, defendem os responsáveis de algumas empresas, também pode ser uma explicação para que alguns projetos de inovação não cheguem ao fim.
«Culturalmente, somos uma nação com muito medo de falhar, temos dificuldade em aceitar o fracasso como parte do sucesso. Talvez por isso tenhamos uma velocidade de reação muito superior a outras culturas no que toca à adaptabilidade à mudança, o que atrasa a inovação em Portugal», acredita Rui Reis, diretor executivo da Mindsource. «Se as empresas não dão margem para falhar, também não dão espaço para inovar», continua.
Apesar desta herança cultural, o responsável reconhece que já se começa a ver uma mutação genética no tecido empresarial português, com a chegada ao mercado da geração millennial e a proliferação de startups na última década. Aprofundar esta mudança cultural levará o seu tempo, mas os resultados já estão a surgir.
Hugo Marujo, administrador e fundador da IMBS, partilha da mesma opinião e defende que «a cultura do estímulo intelectual e inovador aos colaboradores dentro das organizações está cada vez mais presente no quotidiano das empresas», o problema é que este estímulo nem sempre é acompanhado de apoio à concretização das ideias que dele advêm, acrescenta.
CLIQUE AQUI PARA VER O ARTIGO COMPLETO
