O que é a metodologia Lean e como se aplica numa PME Industrial

O pensamento Lean assenta em cinco ideias centrais. A primeira é definir valor: perceber, de facto, o que o cliente valoriza e está disposto a pagar. A segunda é mapear o fluxo de valor, ou seja, olhar para todas as etapas de um processo e separar o que acrescenta valor do que é puro desperdício. A terceira é criar fluxo contínuo, eliminando paragens e retrabalho entre etapas. A quarta é produzir em função da procura real e não de previsões (o chamado sistema pull). E a quinta, que costuma ser a mais difícil de instalar culturalmente, é a procura constante da perfeição. O Lean não tem um ponto de chegada.

Quem trabalha numa linha de produção reconhece facilmente estes problemas: excesso de produção, tempos de espera, transporte desnecessário de materiais, processamento a mais do que o necessário, stock acumulado, movimentos inúteis das pessoas e defeitos que geram retrabalho. Mais recentemente tem-se falado também de um oitavo desperdício, o do potencial das pessoas que não é aproveitado, e que na nossa experiência é muitas vezes o mais caro de todos. Na IMBS, depois de mais de uma década a trabalhar com PMEs portuguesas, costumamos ir um pouco mais além destes oito e falar em dez desperdícios, acrescentando dois que raramente aparecem na literatura clássica do Lean mas que vemos constantemente no terreno: o desperdício Comercial e o desperdício Digital. O desperdício Comercial mostra-se, por exemplo, em rotas comerciais pouco eficientes, em tempo de contacto efetivo com o cliente que é muito menor do que parece à primeira vista, ou em atenção comercial dispersa por demasiadas frentes ao mesmo tempo, sem foco nas contas que realmente merecem mais tempo. O desperdício Digital, por sua vez, aparece sobretudo na desorganização dos dados mestre: informação repetida ou inconsistente entre sistemas, que obriga as equipas a validar e corrigir manualmente algo que devia estar certo à partida. Nenhum destes dois substitui os oito desperdícios clássicos, mas na nossa experiência são frequentemente os mais difíceis de ver a olho nu, precisamente porque não acontecem numa linha de produção visível, e por isso ficam por resolver durante anos numa empresa.

Um projeto Lean começa quase sempre no terreno. Antes de qualquer plano de ação, é preciso ir ver como as coisas realmente acontecem (o que os praticantes chamam de gemba), falar com as equipas e perceber onde estão os pontos de fricção reais, que muitas vezes são diferentes daquilo que a gestão imagina à partida. A partir daí escolhem-se as áreas com maior impacto potencial, normalmente onde o desperdício é mais visível ou tem maior custo associado, e trabalha-se em ciclos curtos de melhoria: planear, executar, verificar e ajustar. Este ritmo permite testar soluções em pequena escala antes de as generalizar a toda a fábrica, o que reduz muito o risco de erros caros. Ao longo do processo entram ferramentas como o 5S para organizar o espaço de trabalho, gestão visual para tornar os problemas óbvios a olho nu, standard work para uniformizar a melhor forma conhecida de fazer uma tarefa, ou o SMED para reduzir tempos de mudança de ferramenta. Nenhuma destas ferramentas é aplicada por rotina; usam-se as que fazem sentido para os problemas identificados no diagnóstico. A última fase, e provavelmente a mais negligenciada pelas empresas que tentam fazer isto sozinhas, é consolidar os ganhos e formar equipas internas capazes de continuar o processo sem depender de apoio externo para sempre.

Cada ciclo de melhoria numa área específica costuma levar entre três a seis meses, com resultados visíveis em indicadores operacionais já nas primeiras semanas: tempo de ciclo, taxa de defeitos, produtividade. Dito isto, seria enganoso falar de um "fim" do projeto. A transformação Lean só é real quando a melhoria contínua passa a fazer parte da cultura da empresa, e isso não tem prazo.

Os ganhos mais comuns que vemos em projetos bem conduzidos são redução de tempos de ciclo, aumento de produtividade sem necessidade de mais recursos, menos defeitos e maior envolvimento das equipas de produção no dia a dia. O impacto financeiro varia muito consoante o ponto de partida de cada empresa, mas não é incomum observar reduções de custos operacionais de dois dígitos em percentagem nas áreas trabalhadas.

Esta pergunta surge em quase todas as primeiras conversas que temos com um cliente, e a resposta raramente é uma coisa ou outra. Um consultor externo traz metodologia já testada, uma visão de fora do dia a dia da fábrica e experiência acumulada noutros setores, o que costuma acelerar bastante a fase inicial de diagnóstico e os primeiros resultados. Mas se o projeto ficar eternamente dependente do consultor, alguma coisa correu mal. O objetivo de um bom projeto Lean é sempre deixar a equipa interna capaz de continuar sozinha. As empresas que combinam apoio externo bem estruturado com a formação de "campeões" internos de melhoria contínua costumam sustentar melhor os ganhos ao longo dos anos. Na IMBS trabalhamos desde 2014 com mais de 90 clientes portugueses, entre PMEs e empresas de maior dimensão, em mais de 18 setores de atividade, combinando Lean e excelência operacional com transformação digital, e é essa combinação que normalmente distingue um projeto que gera resultados duradouros de um que se perde ao fim de alguns meses.